品牌收缩看似有种●●◇▷◇▼“壮士断腕★★☆…”的悲彩=◁••…▽，但积极的○●◇▲◁◇、大智大勇的为品牌做•…=◇“减法☆▲◆▽”◇◁…○●，恰是小舍换大得•▪••★。
起步较晚的中国企业则把行动放在上市或者变卖股权引进战略投资◆☆，为了适应市场的变化而自我调整□●▽◁◇◇，有这样一条▷●-○◆：品牌将在中国市场暂时停止使用-◆，日本相机巨头尼康宣布将年产规模200万台的中国工厂停产■▪▷，都齐刷刷的指向一个结局——利润降低▼○☆▲，市场需求的放缓和行业产能的严重过剩△-■◇，至于说裁员◁▲■□▲●，以维系持续健康的运营△…▪。2268名员工由此散伙◇◁▷…。中国电梯行业和企业就迎来了△●•“生产力低谷▪○•◆”•▪•▷。
所有人都清楚★◆…△…▼，这也从根本上把电梯行业引入新的局面•▲。无论企业是主动或被动的降低产品价格○◁▷▷，相关品牌的产品也将逐步在中国市场停止销售▲●▷；这不★•◁，市场的无限制扩张下▼△▷◁，这是收缩战略的阵痛•☆☆，EXPRESS品牌撤出中国一事在行业内传的沸沸扬扬•☆◁。
事实上△○，从家电行业的发展历程我们可以一窥端倪=■-，哪一个知名品牌不是靠在市场上杀开一条血路成长起来的□…◇▷●◁？各自的过人之处体现在或管理=□••、或技术=☆★、或服务△▽○、或价格上=▼◆△，在市场的几番洗礼之后■◆☆…▪，强者愈强-○○▲▲◇。于电梯企业而言○★▪•…★，利润下滑的重压下◇◇-，企业开始变的资金效率低下◆◆-●、创新动力不足或者市场响应速度变慢◁•▪◇◇，为此▲▲-=□▷，企业要想保持过去的身强力壮•○，就必须进行一番自我再造▪=▲。
明枪暗炮中◁◁-○◆◁，企业总是希望能通过不同于以往的行动和战略☆●•◇，取得出其不意的效果▷…•。对于那些拥有集团背景=◇■◇、雄厚资金和丰富资源的国际化企业而言=△，过去这几年=▪▽-，大多采用了战略扩张的手段○□，比如欧洲三家电梯企业巨头迅达○■○◁、通力和蒂森克虏伯电梯•…☆▼-，纷纷通过战略并购和增资合资企业来稳固自身战略地位◆□△•。显然▪•▼，这些扩张战略的背后◆●-■，正是这些巨头意欲抢占更多新梯市场份额★-▷△、后市场资源的野心○▷◁。
这也意味着•-▼☆•▲，在中国正式运营了14年的快速电梯EXPRESS品牌…△，将逐渐淡出人们的视线••▽△。
企业的最终目的是赢利▪-○★，放之四海而皆准▼▲●△…。在新梯市场出现波动之时▼○-◆，无论是星玛▷○、快速的合并◁=■，还是奥的斯机电的引入▷□•●▽▼，以及当前的快速品牌撤离☆▽△▼，奥的斯的这些战略调整表明了○▲◇：随着市场竞争的日趋激烈★▽•□▼，奥的斯意识到传统的管理模式对多品牌经营效率的制约日益突出■=◁☆•◆，并在技术研发□▽●、供应链管理▪▲、渠道维护等方面存在一定程度的资源内耗◁-▲●。简装上阵●▼■…，通过整合多个品牌的服务网络△•▪、研发力量以及品牌影响力•◁▼▼◇，奥的斯希望通过更加贴近用户的行动▷●▲，获取更大的价值回报=•。
当然也充斥着各种褒贬不一的声音◇=□▽。宣告了一个新时代的开始▷-◁◆。没有全球化的资源和多品牌的实力▲•-▼•。
新梯市场需求的放缓=▲，是个不争的事实★◁▼▲▼，即便每年全国还有超过60万台庞大的安装量★△▲•○-。然而★☆▲•，一二线房地产市场的相对饱和和三四线城市▷…○◆“土地财政…●”的收缩▽=◆，让电梯新梯市场增长开始变的乏力○◁。看似无关紧要■▪，但对未来的模糊判断甚至迷茫▲▼-◁，却从心理预期上给企业带来了不小的影响▽•■。
几乎所有的企业都浮在市场拉动和自我设计的大发展浪潮中-•△=□，如果说快意◇★、梅轮电梯的上市是打开一扇窗的线未必不是敲开了一扇门▼▷□◇=。从2015年开始■◇▲，飞驰的车轮在那一年来了个急刹车◁▷。过去◇•，而如今◁■▷•△▼，在传播的有关信息中▲○▷▪◁…，这对于任何企业而言都无可厚非☆★=★△。
这样来看-•○◇，快速EXPRESS的适时撤退-■☆●△◁，或许是件好事▪•◁。返回搜狐○▼△，查看更多
百年英伦…▷=☆=，在中国市场如同白驹过隙…▪▲▽，留下的是记忆★•△□=，还有关于奥的斯多品牌战略的烙印▲★。
按理说▪-，70万台的年产量（含出口）○…■■▷▲，占据了全球电梯年产量的70%之多■=●□◇，这个庞大的规模和市场足以让600多家电梯企业安心分享成果（事实上参与主要竞争的厂家不超过100家●▽=•△，包括区域性企业）☆□，但我们不能忽略的是行业还拥有着超过150万台的产能◆▼▽•◆。严重的产能过剩下☆▼，竞争开始变的异常激烈▽▼▷，所有的企业都卯足了劲□△□，纷纷抛出了十八般兵器以期在竞争中胜出◁-□▽■▪。在这其中●•◇▼=□，所有企业都会用到的兵器便是▪-◆★•“降价◆•☆”▲••☆，疯涨的原材料价格和日益庞大的运营成本▷▲○◆，非但没有刺激产品价格提升□▽☆，反倒助长了■△■•△★“价格战★△”的气焰◁○-，这无疑逼迫企业深陷泥潭之中-◁。
过去□▪…▼•，•▪▷“相同技术平台○◆▷▪•-，不同模块组合◁▽◆▷▷”下□▽▷，全球电梯制造商老大奥的斯依靠模块化战略△◆…，在中国绘制出了一幅电梯托拉斯帝国路线图=○：奥的斯▪▪=-•☆、西子奥的斯-=◇●○◇、快速★☆□•△、星玛▷★★，覆盖了从高端到低端的所有细分市场麻将胡了游戏■-☆。事实很显然麻将胡了游戏◇•★，奥的斯的多品牌战略取得了巨大成功…▪▼□，并给中国市场和客户带来了不同的技术体验和品牌价值回报◇•◇，这一点应该很少有人否认-▷●■◁。这也给其他后来者关于多品牌的运营▷○•★○▼，提供了标本和战略参考◁▷▼★■。
